近年來，魯西集團積極響應國家、省市“新舊動能轉換”的號召和要求，堅持安全發展、綠色發展和循環發展的理念，搶抓機遇，大力調整產品結構，發展循環經濟。為了不斷尋找和研究企業各項工作的最佳實踐，集團推行標桿管理，并不斷創新應用，取得了明顯的效果。

　　魯西集團的標桿管理究竟有什么獨特之處，市場部張艾紅部長深有感觸，張部長說：推行標桿管理不是為了創新，如何運用好標桿管理，做出實效，這是推行標桿管理的目的和意義。隨后張部長從推行標桿管理的背景、具體做法、取得的效果等方面進行了介紹。

　　以目標的制定為例，傳統的做法是集團每年制定效益目標時，目標數據參考上一年的目標完成情況制定的。各單位根據集團目標進行分解，制定本單位的目標。但實際工作中，往往由于市場行情變化較大，原材料、產品價格波動較大，與預期的數據有時會有天壤之別，造成效益完成情況與年初制定的目標相差甚遠，不是超出目標太多，就是離目標差距太大，造成目標制定失去實際意義。鑒于這種情況，從2014年開始，制定效益目標時，企業創造性的運用卓越績效評價準則中的對標管理，將與標桿單位的數據對比，運用到目標的制定與考核工作中，每種產品選取適當的標桿單位，將每種產品的效益數據與標桿單位比較數據作為目標，將效益目標由原來單純的數字，變成與標桿單位的比較數據，成為隨著市場等因素的變化而變化的動態數據，使制定的目標更科學合理，同時也營造了比、學、趕、超標桿的氛圍。

　　市場部等職能部門通過現場參觀、電話溝通、數據庫查詢等方式，了解同行業其他單位生產經營管理情況，選擇收集外部公開信息等相關資料。組織財務、生產、采購、銷售等涉及的單位進行分析、對比，如果該單位的運行水平明顯優于我們，那么就將該單位列為標桿單位，制定趕超標桿工作計劃和措施，涉及到的部門全部參與，有針對性的學習了解標桿單位好的經驗做法，借鑒吸收、創新應用。
　　各單位在標桿管理實施過程中將行之有效的經驗、措施進行歸納總結、改進，推動各項工作的不斷提升。在達到甚至超越標桿后，重新檢查和審視對標研究的假設和標桿管理的目標，與更先進、更優秀的企業進行對標，螺旋式改進提升。

　　通過對標工作的開展，大多數產品能耗、綜合成本、效益指標等逐步成為行業的標桿，提高了企業盈利和競爭優勢。

　　張部長最后說：隨著科技的快速發展，整個社會都在進步，各行各業每天都在發生著變化，企業要不斷的走出去，多比較、多學習，才能做到高質量發展。